我的科学观｜邹叔君：相比硬件，“概念验证”更缺的是技术经理人和项目经理人

·“概念验证”的关键是服务能力，“是不是一定要建一个独立的概念验证中心”需要进一步商榷。因为中心一旦建成，“项目来源”、“谁来服务”、“资金来源”等都是非常现实的问题。希望有一天， DARPA 2%改变世界格局的项目中，哪怕只有2%是由我们深度参与推动的，也会很有成就感，因为那是在改变世界科技创新格局，而不仅仅是推动某一个企业的技术升级。

一、

在过去很多年里，中国的科技成果转化一直存在很多堵点，其中一个便是当下的热点“概念验证”。以前，很多高校老师的知识产权转移给企业后，企业真正能用上的很少，原因就是成果在转移前缺少了“概念验证”。

概念验证是科技成果转化中的一个很关键的环节，一项科研成果最终能否转化成真正的商品，其中要经过多次验证，首先是创意验证，纸上的成果、想法虽然好，但能不能做出来，还需要材料、设备跟得上；其次样机做出来了，能否规模化，也需要验证，很多产品在真实环境的运行结果和实验室数据相差很多。

这两年，大家都认识到了“概念验证”的重要性，各地都纷纷在建立“概念验证中心”。

东部中心也在探索，目前我们建立了两个概念验证中心，分别是和复旦大学合作建立的上海国际绿色低碳概念验证中心，以及与宝山区合作建立的Blink医疗器械概念验证中心。

以绿色低碳概念中心为例，这个中心目前主要服务于涉及绿色环境、大健康领域的科研设备国产替代。最初是复旦大学环境系找到我们，说他们有很多项目想转化，于是我们决定共建一个概念中心，推动成果批量转化。中心自2023 年启动建设，至今差不多两年时间，设立了9 家公司，其中 3 个公司拿到了投资；发布了有 7 台样机，还促进了技术交易和产学院合作近1000万元。第二批验证项目中除了复旦的项目，还有来自同济、上海理工等其他高校的项目。

通过概念验证中心的服务，我们为高校老师的技术找到了更广阔的应用场景，并在商业化、融资方面提供支持。

在科技成果转化的过程中，我不赞成人为地把前期判断、概念验证、小试、中试这些环节割裂开，因为它应该是一个完整、连续的过程。一个成果在概念验证中心完成了概念验证，并找到了应用场景，后续的小试、中试，甚至到注册公司、进入孵化器寻找投融资，我们也会参与支持，这是一个长期陪伴的过程。

二、

当下概念验证中心要想依赖自身的商业运营实现盈利还是很困难的事情。绿色低碳概念验证中心过去三年，我们的累计投入金额超过三千万元，其中最大的投入是服务人员成本、验证资金以及场地建设费用等。硬件只是概念验证中的一个元素，验证过程中需要很多专业人士提供服务，譬如高校老师的一个研发成果要转化为可用的设备，需要工业设计、工程师团队的加入。

概念验证中心本身就带有一定的公共服务性质。我们服务的成果方只有完成了产业化，有了销售订单或投资，有了收费能力后，才可能付费给我们；在此之前，如果要预收费是比较难的；能够收费的对象目前主要是以大企业为主的需求方，因此目前市场上的很多中心都要依赖政府补贴。

在我看来，概念验证的关键是服务能力，“是不是一定要建一个概念验证中心”是可以进一步商榷的事情。因为中心一旦建成，“项目来源”、“谁来服务”、“资金来源”等都是非常现实的问题。

对于高校老师来说，不是给他们提供一个设备，他们需要一个团队去补齐短板，最终形成一个完整的链条，让项目真正落地。所以我觉得目前概念验证环节中要解决的最关键问题是培养专业服务人员以及提升服务人员的服务能力，其次是能够容忍失败的资金。

隶属于美国国防部的DARPA（美国国防部高级研究计划局）是通过资助全球前沿科研项目推动创新的范例。

DARPA专注于基础性、先导性和颠覆性技术研发，涵盖人工智能、无人机、生物技术等领域。DARPA明确接受高风险项目的高失败率，其核心理念是“允许失败，但必须快速迭代”，综合其60多年的运营数据显示，其项目失败率高达98%，但其2%的成功项目改变了世界的科技格局。

DARPA也是典型的项目经理人主导的前沿创新，扁平决策、项目经理全权、柔性退出机制，让技术方向可随时调头。

三、

目前，上海布局概念验证中心布居分为自上而下和自下而上两类。自上而下是由政府主导的模式，比较适用于风险更大的前沿产业。

但其实各行各业都需要概念验证，因此自下而上也会有很多需求存在。概念验证阶段的高风险性，使得政府引导资金的参与是必要的。当然，我们也鼓励民营企业参与，如果和自身的技术、产品或发展战略相关，也是有部分民营企业愿意的。

东部中心是一个平台类的国资企业，具有很强的公共服务职能。但我们也不打算建太多概念验证中心。在摸清它的运营流程，将可能会遇到的问题和难点整理， 把真正的服务能力组织起来后，我们希望培育一批能够进行概念验证服务的团队，然后将这些人输送到各个项目中去。

作为一个项目转化的负责人，项目经理人的要求很高。首先得有人格魅力，要有敢承担失败的勇气，有放眼长期的视野；其次要有深厚的技术背景，能够把握技术路线图的发展方向，了解技术的全球发展进度；第三还要有产业眼光，因为最终是要将成果应用到产业中。从某种意义上来说，一旦做成了，项目经理人就应该是成果转化公司的CEO。

我们已经培育了很多技术经理人，目前技术经理人主要服务于技术交易，大部分不会持续跟进；项目经理人陪伴一个项目的周期会更长。但一名优秀的技术经理人与项目经理人的素质要求是类似的，所以存在着转化的可能性。今年浦江创新论坛期间，我们也对外宣布设立技术经理人合伙制，我们从外部的技术经理人中选出一部分人成为东部中心的合伙人，使得他们有条件批量地服务项目，特别是参与重大转化项目的机会。我们希望他们部分优秀的技术经理人能够成长为一名项目经理人，成为创业公司的CEO。

四、

我从事技术转移工作已经十多年，在过去十年里，最大的变化就是科技成果转化的热度提升了。近几年，无论是政策导向还是社会关注度的提升，都是一个天翻地覆的变化。关注度变高、行业变热，是一件好事。造就了越来越多的人跨界进入这个领域，这有利于整个行业的发展，有利于更多成果被转化。有了政策的保障，高校老师的转化意愿也在变强。把自己的项目转化，变成一家公司，产生经济价值，也成为很多高校老师的追求。我们从事技术转移行业的人，职业归属感也在逐渐建立，现在科技成果转化具备了成为一个产业的基础。

如果还有什么需要改善的，我觉得科技成果转化是一个中长期的事情，但我们有时却把短期的数字看得过于重。比如希望达到成交额逐年增长或增长率不断攀升等指标。我觉得只关注统计数据的评价方式不利于科技产业的发展，有些项目在不成熟的时候，就不适合成立公司。假设今天创办了500家公司，但是三年后，这些公司还有多少存活的呢？长期指标也同样重要。我建议还是要依据事物的发展规律，建立更加完善、综合、多维度的评价体系，不能简单地追求数字。

未来十年，我希望能有更多类似东部中心的服务机构出现，多元主体的参与，服务能力就会更强，专业性也会增强，才能更加规模化高质量推动科技成果转化。

希望有一天，我们在总结的时候能说，我们培养的技术转移人才参与了多少个项目转化。这些项目中有多少成为了影响世界、改变世界格局的项目，DARPA模式那2%成功改变世界格局的项目中，哪怕只有2%是我们深度推动的，我也会觉得很有成就感，因为那是在改变世界科技格局，而不仅仅是推动某一个企业的技术升级。