拼多多All in 中国供应链

12月19日，拼多多集团在年度股东大会中宣布升级公司治理架构，正式实行联席董事长制度。经董事会批准，赵佳臻获任联席董事长，与陈磊共同担任集团联席董事长兼联席CEO。

据媒体报道，在此前的股东大会上，面对投资者提及的全球监管挑战，拼多多联席董事长陈磊给出了一个引发市场关注的对比：Temu业务发展极快，已经在全世界大部分国家都具有了不错的市场规模，“3年走完了拼多多国内电商10年的路”。

这种“超速”增长的背后，是挑战，也是机遇。

赵佳臻在会上表示，Temu的规模化跃迁，源自中国供应链产业红利的释放。

他明确提出：“我们将聚焦精力、财力和物力，投入中国供应链的升级再造，实现供应链运营模式的整体性升级。高质量、品牌化是我们的方向。相信下一个三年，我们将有机会再造一个拼多多。”

长期以来，拼多多都被认为是中国商业领域难以被学会和复制的电商新物种。但今天来看，从组织架构的并行指挥，到“再造一个拼多多”的宏大愿景，拼多多的底层增长代码，正在变得日益清晰。

1:3年走完10年路，Temu“拼”什么

先从本次的焦点Temu来看。复盘其业务增长情况，之所以能用3年时间跑出国内主站10年的体量，其核心商业逻辑，其实并不在于单纯的营销投入，而在于它构建了一套极高效率的资源重组系统，将中国供应链的产能优势与外部市场的长尾需求进行了精确匹配。

在传统的贸易模式中，中国商品到达外部消费者手中，需要经历复杂的加价环节和漫长的流转周期，而Temu通过数字化的手段，缩短了价值链条，使得供需两端的连接效率得到了本质提升。

从供给侧来看，Temu的增长根基，本质上还是源于中国制造数十年积累的深厚红利。中国拥有世界上最完整的工业门类和产业配套，但在传统模式下，大量优质工厂被困在低附加值的代工链条中。Temu推出的全托管与半托管模式，本质上是为这些工厂提供了一套数字化、标准化的“出海插件”。

平台承担了合规、物流、推广及售后等复杂的经营环节，让原本缺乏外部经营经验的工厂能够回归生产本位。这种模式实现了生产要素的优化配置：工厂负责其擅长的工艺品控与成本控制，平台负责其擅长的市场洞察与流量分发。

再站在市场效率角度来看，Temu实际上是构建了一个基于数字能力的“高速通路”。

在外部市场通胀波动、消费需求分层的背景下，这种直连源头厂货的模式满足了消费者对性价比的刚性需求。通过精准的算法预测和大规模的需求聚合，平台能够将分散的个人订单转化为规模化的生产指令。这种效率的提升，不仅体现在商品价格的竞争优势上，更体现在对市场动态的极速响应能力上。

当然，要想3年走完10年路，意味着企业在管理复杂度、合规治理、跨文化协同以及供应链稳定性上面临着压力。回答这个问题，则需要回归到拼多多公司本身。

对于拼多多来说，陈磊所提及的“新起点”，实际上也是一个风险与机遇并存的转折点。Temu的成功，本质上是数字平台对中国供应链“溢出产能”的一次大规模整合，而如何将这种规模优势转化为长期、稳定的产业生态，则是拼多多在“再造”过程中将要回答的课题。

重仓中国供应链

复盘拼多多的增长轨迹可以发现，“重仓中国供应链”已成为其战略定力的核心所在。

赵佳臻提出的“再造一个拼多多”，其深层含义是利用未来三年时间，完成从“交易平台”向“产业赋能平台”的身份跨越。这一过程的核心在于对中国数千个产业带进行深度的数字化改造，推动供应链从早期的“规模红利”转向“数字红利”与“品质红利”。

中国供应链的独特优势，在于其极强的柔性与韧性，但也长期存在着数字化程度参差不齐、信息反馈滞后等短板。拼多多通过C2M（消费者直连工厂）模式，试图打破供需之间的“黑箱”。

在这一模式下，侧端消费者的真实评价、搜索偏好、购买频次等数据，经过脱敏处理后实时反馈给工厂。

从浙江平湖的羽绒服、义乌的小商品产业再到福建晋江的鞋业，大江南北的工厂在接入拼多多系统后，能够实现“以销定产”，将库存周转率提升至传统模式的数倍。

以冬天大家都最为关注的羽绒服产业为例。2021年，平湖土生土长的品牌艾菩诺鸶通过品牌授权拿下了“雅鹿”羽绒服的代理权，又恰巧赶上了拼多多的爆发期。

据其相关负责人彭文峰介绍，从2021年到2024年，拼多多年销售额分别为1000万、2000万、3000万、4700万元，增长迅速而稳固。

“拼多多推广花费比较少，运营成本低，流程上也简单丝滑，参加百亿活动、秒杀，活动效果都很好。2022年做爆品万人团，选了12个商品，自然流量每天访客5万-6万，简直可以用‘躺赚’来形容。”彭文锋表示，平台规则简单，对工厂型卖家友好是一方面，另一方面，自产自销的雅鹿羽绒服价格实惠，以两百元以内的基础款为主，重点客群为中年及以上用户，而拼多多深耕县乡市场，覆盖用户群体广泛，完美匹配到了工厂需求。

事实上，为了支撑商家的高增长，拼多多也启动了“千亿扶持计划”，其本质是基础设施级别的投入。平台通过资金补贴、技术扶持和专业人才培训，引导工厂从简单的OEM（代工生产）向ODM（原始设计制造）甚至自主品牌化升级。

这已经不仅仅是简单的商业上帮扶，更是通过建立新质供给的标准体系，平台在帮助推动工厂在原材料选择、生产工艺、质量检测等方面进行标准化升级。

重仓供应链，其实也是拼多多在今天这个存量竞争时代的必然选择。当外部环境变得不确定时，供应链的深度和厚度就是企业最宽的护城河。

拼多多正在做的，是试图将原本分散、碎片化的产业带工厂，聚合成一个具备高度协同能力的数字集群。这种深度的产业嵌入，让实体经济在数字化转型中获得了来自市场端的直接拉力，实现了有效需求引导有效供给。

在这种逻辑下，中国供应链不再仅仅是商品的来源地，而是成为了平台创新增长的实验室和发动机。

增长范式跃迁时刻

拼多多近期的架构调整与战略升级，向市场释放了一个清晰的信号：这家企业，正在经历从“打法优势”向“结构优势”的范式跃迁。

中央财经大学副教授刘春生此前就认为，这标志着拼多多的核心增长引擎正从“流量的杠杆”转向“产业的杠杆”。在过去，平台的增长可能更多依赖于创新的营销逻辑和流量获取手段，而现在，其核心动能已经切换为对产业链深度嵌入所产生的系统性效率。

这种跃迁的核心在于如何将“偶然”转化为“必然”。

早期的快速增长可能带有某种模式创新的偶然性，而要实现持续的、高质量的“再造”，则需要建立在稳定的供应链生态之上。这意味着平台必须从供应链的“搬运工”角色，转向“深度参与者”和“价值重构者”。

过去，平台关注的是如何把货卖出去；现在，平台更关注如何让工厂生产出更好、更具竞争力的货，并建立起一套能够抵御外部风险的合规与治理体系。

国家电子商务示范城市专家李鸣涛就指出，电商平台的新价值正在从交易撮合转向产业生态共建。拼多多的战略路径选择，实际上是顺应了中国产业升级的大趋势。

在数字化转型的下半场，谁能更加深度地绑定实体产业，谁就能获得更为持久的增长韧性。拼多多通过对供应链的重仓，实际上是在为中国制造提供一种“数字保险”，帮助成千上万的中小微制造企业在激烈的市场波动中找到确定的出口。

当然，这是一场充满挑战的系统工程，它要求平台在保持极致效率的同时，还要兼顾社会责任、行业合规、品质溢价等多维目标。

未来三年，拼多多是否能够在高速增长中“再造”一个自己，不仅取决于其资金和流量的投入规模，更取决于其对中国供应链数字化改造的实际成效，以及其在复杂环境中保持战略定力的能力。

通过将自身增长锚定在中国制造的基石之上，拼多多正试图在数字技术与实体经济的深度融合中，寻找到下一个时代的增长代码。

这不仅是一个企业的自我突破，也是中国电商行业向高质量发展阶段迈进的一个观察窗口。

来源：沸雪